Per garantire la continuità delle imprese familiari è necessaria, innanzitutto, una visione il più possibile ampia e di lungo periodo, che permetta al titolare (o al fondatore) la possibilità di coinvolgere nelle proprie attività, i figli e i parenti diretti fin dall’inizio.
Questo processo di coinvolgimento e inserimento dei figli è tutt’altro che facile. Dove c’è una famiglia, ci sono affetti ed emotività. Nell’impresa di famiglia occorre saper coordinare molte variabili: gli affari, i problemi quotidiani di gestione, le personalità, i rapporti e le esigenze di figli, mogli e mariti, parenti acquisiti. Altrimenti, quando l’imprenditore non ce la fa, nessuno può garantire la continuità e, di conseguenza, il futuro dell’impresa.
A seconda di come queste variabili vengono coordinate, le imprese di famiglia assumono determinati comportamenti e possono quindi continuare, evolvere, trasformarsi oppure esaurirsi. Le discontinuità nello sviluppo delle imprese a conduzione familiare, in una visione sistemica più generale, sono dovute al fatto che da quelle che sono le opportunità che rendono queste imprese più competitive, nasce la gran parte delle difficoltà di gestione riscontrabili: la convivenza tra generazioni o parenti, l’assegnazione dei ruoli, il processo decisionale .
La struttura familiare presenta indiscutibili vantaggi di flessibilità organizzativa ed economica, ma l’emotività che caratterizza la loro stessa natura le rende anche potenzialmente conflittuali. L’intelligenza emotiva che caratterizza una determinata famiglia si manifesta in modo più esplicito nei momenti del passaggio generazionale. È allora che si mette in luce – e alla prova – la particolare qualità dei rapporti, evidenziando così la struttura relazionale della famiglia, i suoi punti di forza e di debolezza.
In molte imprese di famiglia (sia che si tratti di una piccola o grande impresa, di uno studio professionale o di un esercizio commerciale), il nucleo essenziale delle regole di comportamento tra i diversi membri presenti al loro interno è dato per acquisito e non viene mai esplicitato né, tantomeno, spiegato.
Nelle imprese di famiglia basate su una governance decisionale accentrata e rigida, decide solo il titolare/fondatore, mentre i figli, esclusi dal processo di decisione, riescono a gestire le deleghe con forte ritardo. Non è raro, anzi, che queste deleghe arrivino addirittura dopo la scomparsa del titolare/fondatore. Il passaggio generazionale, cioè, si produce per una causalità fisiologica e non in forma volontaria.
Nelle imprese di famiglia flessibili, invece, i figli sono inclusi e partecipano ai processi vitali dell’impresa: difficilmente, quindi, verrà interrotta la continuità. Il passaggio generazionale avviene senza abdicazioni e senza pretese.
Tra gli svantaggi delle imprese di famiglia, quello che può più direttamente incidere sul futuro dell’azienda e del business è costituito dalla natura ereditaria del potere, che non sembra in grado di garantire la più efficace transizione transgenerazionale, per il semplice motivo che l’imprenditorialità non è per sua natura ereditaria.
A volte ci sono domande a cui solo un esperto con una visione oggettiva e autonoma può rispondere:
• La fine del ciclo di vita di un’impresa di famiglia è conseguenza diretta di processi razionali dettati dal mercato o è il risultato di un fallimento nelle relazioni familiari?
• L’insieme delle variabili relazionali, affettive, economiche, gestionali e di eredità possono condizionare la continuità o la discontinuità dell’evoluzione di un’impresa di famiglia?
Per migliorare gli aspetti relazionali e organizzativi e il riequilibrio dei ruoli di ciascuno dei familiari coinvolti, è opportuno procedere con degli step graduali:
1. rafforzare le competenze dei figli qualora debbano farsi necessariamente carico della gestione del family business;
2. adattare i modelli organizzativi per avviare il processo di responsabilizzazione dei figli e il conseguente inserimento nell’impresa di famiglia;
3. definire la catena di comando a secondo delle performance e ruoli assegnati a ognuno degli eredi;
4. procedere alla redazione dei patti di famiglia che tengano conto degli aspetti patrimoniali, fiscali e tributari (Legge 55/2006)
Luis Iurcovich
Esperto di family business
www.iurcovich.it