Ci sono parole che sembrano risentire della stanchezza di essere state, per troppo tempo, pronunciate a vuoto. Parole come collaborazione, creazione di valore condiviso, cambio di cultura. Negli ambienti associativi che riuniscono i top manager d’industria e distribuzione hanno dominato per anni la scena, transitando dalle presentazioni in power point ai discorsi ufficiali, con la lievità di affermazioni fatte per restare sulla carta o per rimbalzare tra le mura delle sale riunioni. Parole, appunto. Senza nessun riscontro concreto, o quasi. Che adesso però sia arrivato il momento giusto per calarle nella realtà, pena il collasso del sistema, ce lo ha ricordato con forza Guido Barilla, presidente del gruppo Barilla, nella lunga intervista pubblicata per esteso su GreenBusiness di novembre (www.greenbusinessweb.it).
“O comprendiamo che per gestire in modo più economico e con costi minori le filiere dobbiamo accordarci invece che confliggere o la strada sarà estremamente più difficile e complicata per tutti – avverte Barilla –. Quindi non solo per le imprese di varia natura, ma anche per i consumatori finali perché, se non riusciremo ad attivare importanti sinergie cooperative, i costi dei prodotti finiranno per essere più alti”.
Va aggiunto che secondo Barilla “il nuovo modello di rapporto tra gli attori della filiera ha però bisogno di profili manageriali diversi da quelli di ieri. Oggi è necessaria una maggiore educazione da parte del management di tutte le imprese ad abbassare il livello di contrapposizione. Dobbiamo incominciare a fare posto a persone con maggiori competenze, in grado di gestire le filiere in modo più tecnico-professionale che conflittuale. Quello che deve starci a cuore è solo il bene comune che si può raggiungere all’interno di ogni filiera”.
Proprio nell’ottica di tutelare i rapporti di filiera si inquadra anche la scelta di inaugurare a Rubbiano il nuovo stabilimento di sughi, con un investimento di 40 milioni di euro. “Investire sul territorio può essere una scelta vincente anche dal punto di vista dei risultati – rimarca Guido Barilla –. Non è affatto vero che tutti gli stabilimenti, se gestiti in un certo modo, possono avere le stesse performance. Il posto fa la differenza e, nel lungo termine, certi siti danno ritorni più interessanti”.
Da qui la scelta della valle del Taro “che per noi – continua Barilla – è un sito strategico. Da metà degli anni Sessanta abbiamo lì uno stabilimento, che fa prodotti da forno ed è gestito da un gruppo di dipendenti estremamente motivato e con una cultura industriale molto significativa. Inoltre, le salse di pomodoro che noi produciamo sono prodotti molto delicati, che hanno bisogno di materie prime particolarmente raffinate: un maggior controllo delle filiere sul territorio ci dà, su questo fronte, maggiori garanzie di qualità. Noi utilizziamo il pomodoro che viene in gran parte dall’Emilia Romagna, così come vengono dai territori circostanti alcuni altri componenti, come il basilico, che sono essenziali per la ricettazione delle nostre referenze”.
L’investimento nello stabilimento di Rubbiano s’inquadra nella più ampia strategia di ‘tornare ai fondamentali’ concentrando l’attenzione su un core business fatto di prodotti base pasta e bakery. I primi, in particolare, sono anche quelli con i quali Barilla conta di rinforzare le sue posizioni sui mercati internazionali. “Per quanto riguarda il Sud America – spiega il presidente del gruppo – saremo più attenti a investire in Paesi come il Brasile, dove faremo investimenti per rafforzare la nostra organizzazione, che sono più predisposti di altri ad accettare il nostro modello alimentare. In Asia, invece, il discorso è più complesso: l’offerta di prodotti occidentali ‘veri’ nei Paesi asiatici è molto inferiore e meno rilevante rispetto a quanto si dica o si possa immaginare. La gente che normalmente fa la spesa trova prodotti western solo in spazi molto limitati all’interno dei negozi e l’offerta italiana esprime una nicchia ancor più piccola. Non ci aspettiamo quindi di fare, in queste aree, grandi cose, e ci accosteremo a questi mercati con molta cautela”.
Quanto agli Usa “continuano a rappresentare un’area dove vogliamo raggiungere maggiori quote di mercato – aggiunge Barilla –. Oltre che nella pasta, dove abbiamo già una quota intorno al 30%, vogliamo prendere maggiore peso nei sughi, dove raggiungiamo a fatica una quota del 3 per cento. Abbiamo rivisto il nostro modello di business e usciremo in tempi brevi con un’offerta diversa e molto più puntuale, che ritengo possa portarci un cambio di marcia significativo. Quindi i sughi, insieme ai piatti pronti, saranno i prodotti sui quali ci concentreremo di più nei prossimi due anni”. Infine, sul fronte europeo “sostenere i volumi è must in tutte le categorie, pasta e bakery – confessa Barilla –, da Wasa nei Nordics e in Germania ad Harrys in Francia, bisogna ammortizzare l’impatto di una maggior oculatezza della gente nel consumo dei nostri prodotti. La correttissima e virtuosa tendenza a ridurre gli sprechi ha, sulle nostre categorie, un impatto enorme in termini quantitativi. La stessa famiglia di quattro persone che fino a ieri utilizzava un pacco da 500 grammi per fare la pasta, oggi fa un saving di 100 grammi: per noi significa tener conto di un 20% di volume in meno. Quindi dobbiamo attrezzarci per far fronte a questa nuova e giusta abitudine del consumatore”.
Interessante anche il ruolo che, in futuro, potrebbe ricoprire sui mercati esteri Academia Barilla: “Academia potrebbe selezionare la qualità di alcune categorie: fare cultura di prodotto intorno a referenze come l’aceto e l’olio – spiega Barilla –. In quest’ottica potrebbe anche avere un futuro retail diverso, con un disegno un po’ più puntuale di commercializzazione dei prodotti, non solo nei confronti degli operatori, ma anche del consumatore. Barilla potrebbe giocare un ruolo come marchio capace di veicolare una molteplicità di categorie, garantendo sicurezza e continuità della qualità”.
Maria Cristina Alfieri